petek, 28. oktober 2016

(VV) Delovanje osebnosti & temelji posameznikovega odločanja

Povzeto po priznanem japonskem aikido mojstru, Kenjiru Joshigasaki (vir naveden na koncu):

Pri iskanju poti, ki bi ustrezala našemu okusu ali osebnosti, nikoli ne vemo, ali sta naš okus ali osebnost res prava. Ker povečini odgovora ne najdemo, nam svetuje, naj raje premislimo o vprašanju samem. Večina se namreč sprašuje »kako narediti«, po njegovem mnenju pa večina ljudi ne ve niti, »kaj narediti«. Ko enkrat vemo, »kaj narediti«, pravi, da ni težko dobiti odgovora na vprašanje »kako narediti«. Joshigasaki opozarja na dve napaki pri odločanju in posledičnem delovanju. Večina ljudi meni, da življenje temelji na mišljenju in čutenju. V primeru, da se posameznik z razmišljanjem ne more odločiti, potem opusti razmišljanje, ne pa tudi odločanja, ker se poskuša v tem primeru odločiti po občutku ali instinktu. Pri mišljenju posameznik mora z besedami razložiti stvarnost, zaradi česar odločanje ne more biti popolno. V tem primeru se mora oseba kljub dvomu v odločitev prisiliti z ustavitvijo toka mišljenja. Dokler obstaja dvom, se mišljenje nadaljuje. Nekateri ljudje ne prenesejo napetosti, ki jim jo nosi miselni tok, in opustijo odločanje z mislimi ter se skušajo odločiti na osnovi občutkov ali instinkta. Miselna napetost sicer izgine, vendar pa ob tem ne morejo biti prepričani, če je odločitev dobra. In ko je enkrat odločitev sprejeta, jo je treba tudi fizično udejanjiti, pri čemer pa se pokažejo podrobnosti, ki v odločitev niso bile zajete. Odločitev, sprejeta v besedni obliki, namreč nikoli ne opisuje celotnega dejanja. Ravno tako morda telo ne bo hotelo delovati skladno s sprejeto odločitvijo (npr. pri odvisnostih in trdovratnih navadah). Naravno je, da posameznik podvomi o temeljni zamisli sprejemanja odločitev in njihovemu sledenju. »Življenje je delovanje in zaznavanje. Delovanje ne temelji na odločanju.«

»Delovanje določa zaznavanje in ne mišljenje ali čutenje. Nezavedno verjamete, da delovanje temelji na mišljenju oz. na odločanju. Zato se želite odločiti, kaj storiti. To je temeljna napaka. Delovanje ni odvisno od misli, čutenja, čustev itn. Delovanje je odvisno od vašega zaznavanja v vsakem trenutku. Žal ste navajeni zaznavati ločeno. Če zaznavate samo eno misel, vaše dejanje v tem trenutku izhaja iz te misli. Če zaznavate samo eno čustvo, vaše dejanje v tem trenutku izvira iz tega čustva. Dejanja, temelječa na misli, in dejanja, temelječa na čustvu, si utegnejo nasprotovati, kar bo v vas ustvarilo konflikt in napetost. Čustvo ustvari željo, v naslednjem trenutku pa lahko zaznate misel, ki bo tej želji nasprotovala – izmenično opažate željo in razumno misel ter odkrijete, da ste v konfliktu. Vse skupaj morate zaznavati kot eno (misli, želje in čustva) in iz tega zaznavanja bo naravno sledilo vaše delovanje. Za delovanje se vam ni treba odločati. Ker vaše delovanje izhaja iz celote vašega zaznavanja, je to celovito delovanje. Edina težava je nenehno ohranjanje celovitega zaznavanja.«

»Da bi živeli harmonično tako družbeno kot tudi notranje življenje, je edina možnost, da vselej hkrati zaznavate zunanjost in notranjost. Čeprav morda ne boste vedeli, katere čute uporabljati, lahko zaznavate tako zunaj svojega telesa kot tudi v njem. To je najpomembnejši del življenja. Videli boste, da se bo spremenil celoten pomen zaznavanja. Prej ste stvari v svojem življenju zaznavali ločeno. Dokler zaznavate ločeno, bo zaznavanje različnih vidikov življenja vodilo k sporom. Ko zaznavate vse skupaj, tedaj v vašem zaznavanju ni neskladja. To je celovito zaznavanje.«

»Pomembnost resničnosti je v tem, da v vaši zaznavi ni protislovja. Kar zaznavate, temelji na vas, zato je relativno, a dejstvo, da v vaši zaznavi ni protislovja, je absolutno. Nato si lahko na podlagi te absolutnosti ustvarjate življenje. To je pomen resničnosti. Česar ne zaznavate, ne vpliva na vaše življenje. O svoji zaznavi morate biti prepričani. Kar vidite na televiziji ali v časniku, je tudi del vašega zaznavanja. Vse, kar mislite ali čutite, je prav tako del vašega zaznavanja. Zatorej to, česar ne zaznavate, za vas ne obstaja.«


Vir:
  • Joshigasaki, Kenjiro. 2002. Notranje popotovanje tujca. Ljubljana: Amalietti & Amalietti.

(OP) Štiri podjetnikove osnovne preživetvene poti

Ko sem se srečala s tradicionalnimi borilnimi veščinami, sem imela možnost pobliže spoznati japonsko filozofijo »poti bojevnika«, ki hkrati predstavlja tudi osnovo za japonski poslovni kodeks. Musashi, japonski samuraj (1584–1645) in največji mečevalec vseh časov, ki ni izgubil niti enega boja, je zapisal pot bojevnika in strategije, ki je postala eden izmed temeljev filozofije japonskih poslovnežev, vse bolj pa vpliva tudi na globalno filozofijo poslovnega razmišljanja, pri čemer izhaja iz samurajskega kodeksa:

  • Ne goji zlih načrtov.
  • Vneto sledi Poti Dveh-Mečev-kot-Enega (tj. Poti ravnotežja).
  • Neguj zanimanje za različne umetnosti.
  • Spoznaj različne poklice.
  • Ne govori o svojih poslih.
  • Neguj zmožnost, da v vsem uzreš resnico.
  • Zaznavaj tisto, česar z očmi ni videti.
  • Ne bodi površen niti v najmanjših malenkostih.
  • Ne ukvarjaj se z nekoristnimi dejavnostmi.

… in ob tem dejal: »Ko boste obvladali Pot strategije, ne bo več ničesar, česar ne bi razumeli. V vsem boste uzrli Pot.« (Musashi 1999).

Musashi (1999, 34–36) je opredelil štiri poti človekovega preživetja:

  • Pot kmeta in poljedelca: uporablja različna orodja, vendar je njegovo življenje odvisno od muhavosti štirih letnih časov.
  • Pot trgovca: nabavi različne sestavine in jih zmeša, proda in preživi z velikim dobičkom; mešetarji imajo poklic in se preživljajo z ustvarjanjem dobička.
  • Pot obrtnika: za svoje preživetje mora skrbno vzdrževati različna orodja in jih spretno uporabljati; njegovo preživetje je odvisno od pravilnega načrtovanja in da svoj posel dobro opravi.
  • Pot bojevnika: v skladu s svojimi cilji vzdržuje različna orožja, dobro pozna njihove značilnosti in jih spretno uporablja; če različnega orožja ne pozna ali ga ne razume, doseže skromen dosežek.

Če to prenesemo v poslovni jezik, podjetnik potrebuje učinkovitost vseh štirih preživetvenih »elementov« poti, da je lahko uspešen, pri čemer je pomembno, da: 

  • Zna spretno ustvarjati, se pri tem učinkovito prilagajati zunanjim spremembam, na katere ne more vplivati, in jih poskušati po najboljših zmožnosti izkoriščati v svojo korist (pot kmeta).
  • Zna spretno prodati, kar je ustvaril, in ima pri tem dobiček (pot trgovca).
  • Zna spretno vzdrževati in kakovostno uporabljati svoja fizična, mentalna in čustvena orodja (pot obrtnika).
  • Temeljito razume, neprestano izboljšuje in spretno uporablja vsa svoja fizična, mentalna in čustvena orožja ter jih zna spretno uporabiti v praksi (pot bojevnika).

Kolikor je podjetnik (oz. katerikoli delovno sposoben človek) uspešen na poti medsebojnega usklajevanja vseh teh štirih temeljnih elementov poti, toliko sorazmerno uspešen je karierno.
Slovenski mali podjetnik zaradi navedenega dobro hodi po »poti ustvarjalnega kmeta«, delno dobro po »poti natančnega obrtnika«, manj učinkovito po »poti ambicioznega trgovca« (v tem so bili skozi zgodovino in so še vedno zelo spretni Judje, npr. trgovina, bančništvo …) in precej nespretno po »poti razumnega bojevnika« (v tem so spretni predvsem Japonci, Kitajci …). Kitajska trenutno ravno s to filozofijo tudi najhitreje, v svetovnem merilu, širi svoje poslovanje izven svojih meja.

(PN) Dejavniki in ocena uspešnosti

Oceno uspešnosti podjetja oblikujejo:
·        zunanja pričakovanja družbe, da podjetje posluje dobičkonosno in je družbeno odgovorno, kar zajema vsa pozitivna pričakovanja njegovega delovanja tako do notranjega kot do zunanjega okolja in njegovih odnosov;
·        notranja pričakovanja, ki pa so poleg dobičkonosnosti zaradi različnih interesov lastnikov, menedžerjev in zaposlenih velikokrat precej drugačna od tistega, kar pričakuje zunanje okolje, in hkrati tudi raznolikost pričakovanj znotraj samega podjetja.

Booth (2009), ki je interpretiral uspešno življenjsko zgodbo Tigra Woodsa, profesionalnega igralca golfa, ki je do leta 2006 zaslužil več kot 100 milijonov dolarjev in za katerega strokovna javnost ocenjuje, da bo postal prvi športni milijarder, je navedel devet Tigrovih lastnosti, ki so ga pripeljale do tega uspeha: (1) odkrivanje in razvijanje talentov, (2) ustvarjanje jasnih in privlačnih sanj, (3) izbira pravih učiteljev, junakov in soigralcev, ki posameznika vodijo, navdihujejo in podpirajo, (4) zaupanje vase, (5) izdelava sijajnih miselnih modelov, (6) puščanje dejanjem, da govorijo, (7) vedno se izboljševati, tako v dobrih kot slabih časih, (8) biti všečen in (9) biti hvaležen in vračati okolju – si to, kar daješ.

Browne (2011, 61–66), ameriški svobodnjaški zagovornik prostega trga in v letih 1996 in 2000 kandidat za predsednika ZDA, meni, da pri skrivnosti uspeha štejejo le vrednosti potrošnika, tj. vrednosti, ki jo drugi pripišejo našemu izdelku oz. storitvi, zaradi česar moramo ugotoviti, kaj ljudje hočejo imeti, mi pa jim to pomagamo dobiti.

Bennett (1998) meni, da je uspeh odvisen od dobre strategije in organizacije, pri čemer poudarja devet temeljnih dejavnikov: (1) odpravljanje slabosti in poudarjanje prednosti, prepoznavanje nevarnosti in izkoriščanje priložnosti, (2) obvladovanje težav, (3) obvladovanje stroškov, (4) ustrezno financiranje, (5) ustrezno kadrovanje, (6) uspešna prodaja, (7) upoštevanje zakonodaje, (8) učinkovit krizni menedžment in (9) učinkovito predvidevanje ozkih grl.

Kobayashi (2003), avtor svetovno znanega sistema stalnih izboljšav »20 ključev« za dolgoročno uspešen razvoj podjetja, trdi, da je za učinkovit in celovit razvoj podjetja treba slediti ustreznim strateškim ciljem, za kar pa je treba najti ustrezno metodo. Razvil je sinergijo delovanja med 20 ključi, kjer medsebojna odvisnost med čisto vsemi ključi pripelje do boljšega, cenejšega in hitrejšega načina za izboljšane delovne pogoje, kar se odraža v uspešnosti podjetja. Opredeljuje ga kot podporo za varen in stalen vzpon podjetja, ki ga pripelje od najnižje ravni do odličnosti svetovnega razreda. Sistem predstavlja 20 načel delovanja, s katerimi podjetje odpravlja ozka grla na vseh notranjih področjih svojega poslovanja: (1) red in čistoča – sortiranje, pospravljanje, čiščenje in ohranjanje čistoče, (2) ustrezna organizacija sistema in vodenje s cilji, (3) učinkovito timsko delo, (4) optimizacija vseh zalog, (5) hitre nastavitve – kakovostno, vendar hkrati donosno, hitro, varno in udobno, (6) vrednostna analiza delovnih postopkov – vse dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti, so izguba, (7) sposobnost vsega avtomatiziranega dela brez napak in brez človeškega nadzora, (8) povezovanje in razumevanje medsebojnih procesov znotraj vseh oddelkov podjetja, (9) ustrezno vzdrževanje osnovnih sredstev (stroji, oprema, nepremičnina itd.), (10) delovna disciplina in motivacija zaposlenih, (11) sistem zagotavljanja kakovosti izdelkov in storitev, (12) dobri odnosi z dobavitelji, (13) odpravljanje vseh izgub, pri čemer so izguba vse dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti, (14) spodbujanje zaposlenih k neprestanim izboljšavam, (15) širjenje usposobljenosti – sposobnosti in spretnosti – zaposlenih, (16) učinkovito načrtovanje, (17) stalno povečevanje učinkovitosti in produktivnosti, (18) podpora sodobne tehnologije v podjetju, (19) optimizacija stroškov in (20) obvladovanje stroke.

Kaplan in Norton (2000) izpostavljata štiri vidike uravnoteženega sistema merjenja, ki menedžerjem omogoča usmerjeno poslovanje preko preoblikovanja strategij v dejanja in preko tega doseganje odličnih poslovnih rezultatov: (1) finančni vidik, (2) vidik notranjih poslovnih procesov, (3) vidik učenja in rasti in (4) vidik poslovanja s strankami.

Van Horne in Wachowicz (2001) opozarjata, da se finančni menedžment v poslovnem okolju izredno hitro spreminja, zaradi česar je finančno okolje izredno občutljivo in ga more podjetje kot tako tudi obravnavati. Osnove razumevanja, ki jih mora imeti podjetnik s finančnega področja, so po njunem mnenju: (1) časovna vrednost denarja, usklajenost kratkoročnih in dolgoročnih dejavnikov, predvidevanje tveganja in donosnosti, (2) ustrezno načrtovanje in poznavanje orodij za finančne analize, (3) ustrezno upravljanje z obratnim kapitalom, (4) razumevanje različnih oblik naložbenja, (5) obvladovanje stroškov in (6) posebnosti finančnega menedžmenta posameznega področja in dejavnosti.

Trump (2005) pravi, da je podjetniško vodenje kot biti general. Zase pravi, da dela samo z najboljšimi. Pomembno se mu zdi, da podjetnik: (1) ostaja neprestano osredotočen, (2) ohranja svoj zagon, (3) se obkroži z ljudmi, ki jim lahko zaupa in je previden pri zaposlovanju, (4) postavi standarde in se zaveda, da je kot podjetnik gonilna sila lastnega podjetja, (5) se ne izraža dvoumno, (6) če je tekmec boljši od njega, mora ponuditi nekaj, česar konkurent ne more, (7) ne tava z mislimi v oblakih, temveč ostaja z resničnimi dejstvi na trdih tleh, (8) se ne širokousti, (9) preverja, če so njegove ideje prave, (10) se osredotoča na talente, namesto na nazive, (11) vodi ljudi, ne dela, (12) je odprt za novo ter (13) razmišlja velikopotezno in tako tudi živi.

Steve Jobs priporoča posameznikom sedem načel za prodoren uspeh: (1) naj sledijo svojemu srcu in razmišljajo o svoji karieri ustvarjalno, (2) naj si prizadevajo za majhne spremembe v širšem družbenem okolju in o svoji viziji razmišljajo ustvarjalno, (3) naj neprestano iščejo nove izkušnje, naprezajo svoje možgane in razmišljajo ustvarjalno o razmišljanju samem, (4) naj prodajajo sanje, ne izdelkov, v norosti prepoznavajo genialnost in razmišljajo o strankah ustvarjalno, (5) naj zavrnejo tisoč stvari, preprostost naj jim bo najvišja stopnja prefinjenosti in naj o oblikovanju razmišljajo ustvarjalno, (6) naj uživajo v izkušnjah in o njih razmišljajo ustvarjalno in (7) naj bodo pripovedovalec zgodb in ustvarjalno razmišljajo o svoji zgodbi (Gallo 2010).  

Poslovna stratega Kotler in Caslione (2009, 174) pravita, da smo v obdobju ekonomskih pretresov in kaosa, zaradi česar: (1) je treba spremeniti strateške vedenjske vzorce, če hočejo podjetja omejiti svojo ranljivost, a hkrati hitro in sistematično povečati priložnosti, (2) se moramo zavedati, da zniževanje stroškov za vsako ceno ni smiselno – treba je delovati premišljeno, kjer ne odpravimo le ozkih grl podjetja, temveč tudi izkoriščamo nove priložnosti in (3) da je treba vzpostaviti sistem za opozarjanje pred morebitnim naslednjim poslovnim kaosom.

Welch (2005, 66), sporoča vodjem: »Ko postaneš vodja, je ves tvoj uspeh v rasti drugih. Ob vsaki priložnosti krepi samozaupanje v vseh tistih, ki si to zaslužijo. Nikoli ne kradi idej drugih in jih prikazuj kot svoje. Tvoj namen ni tekmovanje v popularnosti, temveč vodenje.« Ridderstrale (2003, 194) trdi, da vse preveč podjetij še vedno ostaja v tradicionalnem receptu, da se osredotočijo na krepitev jedra za povečevanje donosnosti in da je najpomembnejša naloga izpolnjevanje znanega. Nova doba zahteva ustvarjanje neznanega in nevidnega. Podjetje se ne sme bati delati napak, temveč si z zagotavljanjem novih napak postavljati prožne cilje.

Kritične okoliščine za podjetje nastanejo takrat, ko so nevarnosti večje od priložnosti in se s povečanjem tega razmerja v korist nevarnosti vse bolj povečujejo. Graham E. Dowling je dejal: »Medtem ko so priložnosti lahko posledica dolgotrajne krize, je njen kratkoročni učinek na ugled organizacije vedno negativen« (Novak 2000, 33). Vadnjal (2010) meni, da je ena izmed največjih težav podjetnika, če si ne želi priznati napak. Zaradi tega se namreč namesto njihovega sistematičnega reševanja predvsem izogiba spremembam in išče hipne rešitve, ki vodijo v nove težave. Shapiro (2002, 29) opredeljuje sposobnost poslušanja kot najpomembnejšo veščino v prodajnem procesu. Takrat, ko prodajalec govori, ne more ničesar izvedeti o svojem kupcu, saj je poslušanje tisto, kar pomeni čutiti pozornost. Rubinfeld (2005, 47) pravi, da če želimo širiti svoj posel globalno, je treba predhodno temeljito razmisliti o svojih vrednotah, priložnostih, idejah in konceptih, saj se bomo na globalnem trgu srečevali z drugimi kulturami in vrednotami.

Hammond (2000, 223) opredeljuje osem dejavnikov dobrega odločanja: (1) ukvarjanje s pravo težavo, (2) opredelitev resničnih ciljev, (3) opredelitev sklopa ustvarjalnih možnosti, (4) razumevanje posledic svojih odločitev in prevzemanje odgovornosti zanje, (5) doseganje kompromisov med konfliktnimi cilji, (6) uporaba razuma pri obravnavanju negotovosti, (7) upoštevanje lastnih stališč do tveganj in (8) vnaprejšnje načrtovanje časovno povezanih odločitev.

Marilyn King, ameriška olimpijska atletinja, je dejala: »USPEH = STRAST + VIZIJA + DELOVANJE. Če imate strast in vizijo, manjka pa vam dejavnost, potem sanjate pri belem dnevu. Če imate vizijo in ste dejavni, ne čutite pa strasti, potem boste vedno drugorazredni. Če čutite strast in ste dejavni, a nimate vizije, potem boste svoj cilj sicer dosegli, a boste ugotovili, da ste sledili napačnemu cilju« (Dryden in Vos 2001, 140). Thomas Alva Edison, ameriški izumitelj, je dejal: »Veliko življenjskih neuspehov so ustvarili ljudje, ki niso vedeli, kako blizu uspeha so, in so obupali« (Dryden in Vos 2001, 274).

Zastarel karierni model 19. in 20. stoletja (v kapitalističnih zahodnih deželah zgodnjega, v socialističnih pa tudi kasneje), kjer je bilo 20% strokovnjakov, 30% trgovcev in 50% pisarniških delavcev, je preživet. Moderna družba 21. stoletja zahteva samodejne, samoučeče in samomotivirane upravljavce lastnega dela in časa; pri čemer je le manjšina nekvalificiranih, začasnih in sezonskih delavcev (Dryden in Vos 2001, 20).

Leonardo da Vinci, zemeljski arhetip razvijanja človeških zmožnosti ter največji genij ustvarjalnosti in zmogljivosti vseh časov, je razmišljal in deloval po sedmih načelih: (1) radovednost – posameznikova nenasitna želja po spoznavanju življenja in nenehnem učenju, (2) preizkušanje – pripravljenost posameznika, da znanje nenehno in vztrajno preverja ter se je pripravljen učiti iz napak, (3) zaznavanje – nenehna ostritev čutov posameznika, posebno vida, za poživitev izkušenj, (4) zamegljenost, nejasnost, zabrisanost, mehkost – pripravljenost posameznika, da sprejme dvoumnost, protislovje in negotovost, (5) umetnost/znanost – posameznikovo ravnovesje med znanostjo in umetnostjo, razumom in domišljijo, tj. mišljenje z obema možganskima poloblama, (6) odnos do telesa – pomeni ohranjanje miline, telesne spretnosti in vzdržljivosti ter elegantne drže in (7) povezanost – posameznikovo priznavanje in spoštovanje povezanosti med vsemi stvarmi in pojavi, tj. sistemsko razmišljanje (Gelb 2003, 23).



Viri:
  • Bennett, Roger. 1998. Small Business Survival – Strategies for delivering growth and staying profitable. GB, London: Financial Times Professional Limited.
  • Booth, Nate. 2009. Tigrove lastnosti. Ljubljana: Tuma.
  • Browne, Harry. 2011. Kako prodati kar koli – Zemljevid do uspeha prodajalca, ki ni agresiven, ki mu jezik ne teče kot namazan in ni ekstravertiran človek. Ljubljana: Lisac & Lisac.
  • Dryden, Gordon. Jeanette Vos. 2001. Revolucija učenja - Spremenimo način učenja. Ljubljana: Educy.
  • Gallo, Carmine. 2010. The Innovation Secrets of Steve Jobs – Insanely different, Principles for Breakthough Success. USA, New York: McGraw Hill.
  • Gelb, Michael J. 2003. Postanite ustvarjalni kot Leonardo da Vinci – Sedem korakov do genialnosti. Ljubljana: Založba Tangram.
  • Hammond, John S., Ralph L. Keeney, Howard Raiffa. 2000. Pametne odločitve: Praktični vodnik za sprejemanje boljših odločitev. Ljubljana: GV Založba, Zbirka Manager.
  • Kaplan, Robert S., David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
  • Kobayashi, Iwao. 2003. 20 ključev. Ljubljana: Lisac & Lisac.
  • Kotler, Philip, John A. Cashione. 2009. Kaotika. Ljubljana: GV Založba.
  • Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana: GV Založba, Zbirka Manager.
  • Ridderstrale, Jonas, Kjell A Nordström. 2003. Karaoke kapitalizem – Vodenje za človeštvo. Ljubljana: GV Založba.
  • Rubinfeld, Arthur, Collins Hemingway. 2005. Built for Growth – Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe. USA, New York: Wharton School Publishing.
  • Shapiro, Steve. 2002. Uspeti s poslušanjem. Ljubljana: Tuma.
  • Trump, Donald J., Meredith McIver. 2005. Trump – Kako obogateti. Ptuj: In Obs Medicus.
  • Van Horne, James C., John M. Wachowicr, Jr. 2001. Fundamentals of Financial Management. New Jersey, USA: Prentice Hall.
  • Vadnjal, Jaka. Avgust 2010. Članek: Težave in propadi malih podjetij. Ljubljana: Revija Podjetnik.
  • Welch, Jack, Suzy Welch. 2005. Winning. USA, New York: HarperBusiness.

(PN) Finančna ozka grla v Sloveniji

Nizka naložbena pismenost in zavestno zanemarjanje zunanjih nevarnosti


V družbenem okolju sem po osamosvajanju opazila, da je varnostno razmišljanje v veliki meri zamenjal pohlep zaradi vseh možnosti, ki so se nam ponudile s samostojnostjo države in spremembami političnega sistema. Ni prišlo do zdravega premika med preveč varnostnim razmišljanjem do premišljenega zdravega tveganja, temveč ga je preskočilo. Posledice so bile vidne ob nastanku krize leta 2008, ki je to le pokazala in od takrat še vedno kaže, zaradi česar se zdi krizno obdobje vse težje. Ta neprimeren vedenjski vzorec oz. »pohlepni preskok«, kot ga sama imenujem (iz otroka brez pubertete v odraslega), pri čemer je pohlep višji od tehtane zunanje nevarnosti, je toliko nevarnejši, ker se je združil s slovensko nesposobnostjo dolgoročnega načrtovanja.

Kot opažam preko svoje svetovalne prakse, je težava slovenskega podjetništva tudi v nezadostnem razumevanju časovne vrednosti denarja, hkrati pa neupoštevanju oportunitetnih stroškov, kar se predvsem odraža v slovenskem razmišljanju, da je denarna enota vrednejša od časovne. Večina uspešnega ekonomskega sveta ju vrednostno enači in zato ustrezno sorazmerno upošteva oba vidika, po mojem mnenju pa je časovna enota celo vrednejša od denarne. Preprosto zaradi tega, ker je časovna enota tista, ki je v njunem primerljivem razmerju nenadomestljiva in nespremenljivo omejena.

Slovensko podjetniško okolje pomanjkljivo določa tudi tržno vrednost denarja, kar prinaša tveganje, ki je velikokrat višje od tistega, kar prinaša vložek – gre za slabo določeno razmerje med tveganjem in donosnostjo. Zaradi odpora do načrtovanja prihaja do nezmožnosti pravilne napovedi toka dogodkov. Opazila sem, da neustrezna naložbena pismenost v Sloveniji ne samo na podjetniški, temveč tudi na osebni ravni, prinaša slabe preverbe omejitev posameznih naložb. Npr. večina posameznikov ni vedela in še vedno ne ve za visoke stroške vzajemnih skladov, ki jim pobere večino donosa. S tem se seznanijo šele, ko se soočijo s posledico – v omenjenem primeru takrat, ko želijo dvigniti denarna sredstva iz skladov. Zopet odpor do načrtovanja prinese pomanjkljivo pridobivanje informacij od ljudi, ki so se s takšno situacijo že soočili. Menim, da se slovensko okolje še vedno vse preveč prepušča prepričljivosti prodajalca, ki jim finančni produkt ponuja, pa naj gre za vzajemne sklade, borzno ponudbo ali katero drugo naložbo. Iz lastne poslovne prakse sem spoznala, da slovensko podjetje (predvsem mikro in manjše) še vedno zelo redko pred naložbenjem naredi ustrezno celostno analizo razmerij – tj. prouči kazalnike donosnosti, likvidnosti, investiranja, bonitetne ocene itd. To se kaže pri raznolikih naložbah podjetij in pri vlaganju sredstev v sam osnovni posel in ne samo v finančno naložbeni sektor.


Nerazumevanje osnovnih računovodskih izkazov – BS, IPI, DT in FT


Računovodstvo je v zrelih in uspešnih ekonomskih okoljih orodje podjetnika in jezik financ v podjetju, v slovenskem malem podjetništvu pa prevladuje mnenje, da je to nadloga, ki je namenjena državnim institucijam, da lahko izvajajo nad njimi nadzor. Zato jih ne uporabljajo kot temelj pri svojem odločanju in načrtovanju, kar vodi v zmotno odločanje in je lahko velikokrat v kritičnih časih za podjetje pogubno. Opažam, da je v večjih podjetjih sicer razumevanje dejanskega namena računovodskih izkazov veliko boljše, presenetljivo pa je ravno tako slaba njihova sposobnost branja in njihovega razumevanja, če izvzamemo specializirane oddelke in menedžerje, ki so s tem neposredno povezani. To predvsem prinaša nerazumevanje sinergiji oddelčnega sodelovanja, kar pa je tudi posledica slovenske nesposobnosti delovati timsko. Velik del odgovornosti nosi šolski sistem, ki je usmerjen v poučevanje »kaj« razmišljati namesto »kako« razmišljati, kar prinaša v okolje mentalno lenobo. To se nato odraža v tem, da učenje ni usmerjeno v dolgotrajno uporabno znanje, temveč v kratkotrajno do opravljenega testa oz. izpita, nato pa se spremeni v miselni kalup, kjer večina naučenega preprosto izpuhti. Dejansko zgrožena sem nad dejstvom, da še nisem srečala mladega diplomanta ekonomije v slovenskem okolju, ki bi mi znal po končanem študiju ustrezno tolmačiti osnovne računovodske izkaze (bilanco stanja – BS, izkaz poslovnega izida – IPI, denarni tok – DT in finančni tok – FT), če izvzamem vse študente, za katere je bila to njihova specializirana smer ali so se kako drugače v svojem okolju s tem že srečevali v praksi. Še večja težava od tega pa se mi zdi, da podjetniki, ki imajo svoje podjetje in so študirali na slovenskih ekonomskih izobraževalnih institucijah, kažejo izredno nizko razumevanje tega. Opazila sem, da je pri tem problematična razširjenost prepričanja o težavnosti osnovnega razumevanja finančnih izkazov, zaradi česar strah blokira študente in podjetnike, da bi se dejansko želeli resno in dolgoročno seznaniti z navedeno temo. Če podjetnik ne zna temeljito brati vsaj osnovnih računovodskih izkazov (BS, IPI, DT in FT), potem ne razume osnov svojega poslovanja, kar povzroča napačno odločanje in povečuje ekonomsko tveganje.

Zamenjevanje pojmov v slovenskem malem podjetništvu, ki jih pogosto doživljam v svoji praksi (kot npr. kaj so sredstva in kaj prihodki oz. kaj so stroški in kaj viri pri financiranju itd.), se mi zdi, milo rečeno, zaskrbljujoče. Neustrezna osredotočenost na to, da bi razumeli računovodstvo in finance, je tudi posledica kolektivnih vedenjskih vzorcev, ki smo jih v svoje okolje prenesli iz socializma. Tam je država poskrbela za vse, če človek sam ni imel dovolj interesa, da bi poskrbel zase. Tendenca slovenskega delavskega razreda po podajanju »strokovnih komentarjev s kavča« se je prenesla tudi v malo podjetništvo. Iz tega izvirajoč močan kolektivni vzorec koristoljubnosti, v biologiji tako imenovani sebični gen, se je v našem okolju preoblikoval v splošno pričakovanje, da mora država pomagati tudi posamezniku, ki si je sicer sposoben pomagati, vendar ga pri tem ovira mentalna lenoba. Vprašanje »Kaj mi daš?« je namesto »Kaj jaz lahko dam sebi in okolju?« v Sloveniji zato razvilo prednostno sebično konotacijo.


Neustrezna finančna shema podjetja


Do leta 2008 je veliko slovenskih finančnih in ostalih uspešnih podjetij svoje dolgoročno poslovanje financiralo pretežno s kratkoročnimi krediti, ki so jih dolgoročno obnavljali. Banke iz lastnih poslovnih razlogov niso želele imeti v svojem naložbenem portfelju preveč dolgoročnih kreditov in so marsikateremu podjetju ustno obljubljale, da bodo kratkoročne kredite po potrebi brez težav dolgoročno podaljševale, vendar pa so to obljubo ob nastanku krize prelomile. Zato se je precej podjetij znašlo v težavah, ker niso bila sposobna vrniti posojil, ki so naenkrat v celoti zapadla. Veliko takšnih podjetij prav zato danes ne deluje več, druga pa še vedno čutijo resne posledice. Pri teh podjetjih ni šlo za to, da ne bi poznali »zlatega pravila ročnosti«, ki pravi, da se dolgoročna sredstva financira z dolgoročnimi viri in kratkoročna s kratkoročnimi, temveč so se preveč izpostavili zunanji nevarnosti. Iz tega razloga je prišlo do ogrožanja lastne eksistence, kamor podjetnik in podjetje s svojim delovanjem ne sme posegati. Vseeno precej podjetij, ki sicer sledi pravilu ročnosti, ne upošteva dejanske ročnosti, temveč tisto, ki jo določajo računovodski standardi. Takšen primer je zaloga materiala in izdelkov, ki se v bilanci stanja pojavlja kot kratkoročno sredstvo, v resnici pa je del fiksne zaloge, ki jo podjetje potrebuje neprestano v svojem obračanju kot dolgoročen pogoj za to, da lahko nemoteno deluje. V takih primerih je smiselno takšna sredstva, ne glede na določilo računovodskih standardov, financirati v smislu njihove naravne ročnosti.

Ravno tako v slovenskem poslovnem okolju zaznavam nizko razumevanje najprimernejših načinov financiranja glede na določeno stopnjo razvoja podjetja. To prinaša v slovensko podjetniško okolje precejšnje povečanje tveganja finančne stabilnosti. Prav tako je zaznati tudi nizko razumevanje za to, kdaj so primerni razlogi za držanje denarja na računu in kdaj to ni smiselno.

(PN) Poslovna ozka grla v Sloveniji

Nepoznavanje zakonodaje

Predvsem v slovenskih mikro in malih podjetjih, kjer nimajo zaposlenih strokovnjakov s posameznih delovnih področij (računovodstvo, finance, marketing, pravo, človeški viri itd.), se mi zdi izredno problematična nizka stopnja poznavanja zakonodaje s teh področij. V takšnih podjetjih je ponavadi podjetnikovo poznavanje zakonodaje, ki je vezano neposredno na njegov strokovni del, precej dobro, v ostalih primerih pa je sorazmerno z znanjem, ki ga ima z ostalih različnih področij. Če neko področje podjetnik pozna slabo, potem se tudi ni pripravljen poglabljati v zakonodajo s tega področja, saj je niti ne razume. V teh primerih sem v slovenskem podjetniškem okolju opazila, da je tudi odnos do njihovih zunanjih stalnih partnerjev, kot so npr. računovodstva, pravne in trženjske službe ter ostalih zunanjih svetovalcev, poslovno nezrel – kot nujno zlo, ki je tam zaradi potreb države oz. nekih drugih zunanjih dejavnikov in ne notranjih potreb samega podjetja. Zaradi tega jih ne dojemajo kot pomembne partnerje v podjetniškem procesu, kot je to praksa v zrelih podjetniških okoljih. Težava takšnega odnosa je, da podjetnik in podjetje po nepotrebnem samo izzove zunanje nevarnosti, ki jih sicer sploh ne bi bilo, obenem pa odgovornost za svoje napake, ki izvirajo iz neznanja, prelaga na državne institucije in ostale zunanje dejavnike.


Pomanjkljivo poslovno načrtovanje


Kot pri organizaciji, vodenju in nadzoru dogovorjenega na sestankih sem v slovenskem podjetništvu opazila precej težav z ustrezno predpripravo, planiranjem, analiziranjem stanja in nadzorom nad kakovostjo izvedbe na vseh področjih poslovnih procesov. To se kaže predvsem v razmišljanju slovenskih podjetnikov, da je poslovni načrt in ostalo področno planiranje potreba zunanjih motilnih dejavnikov (države, bank, investitorjev itd.) in da to ni notranja potreba podjetja. Ob tem pa sem spoznala, da si nikakor niso pripravljeni priznati, da dejstvo, da niso sposobni napisati poslovnega načrta, ne kaže samo na njihovo slabo pismenost in mentalno lenobo, temveč tudi na nezadostno poznavanje teh poslovnih področij. Vedenjsko je pogosta posledica nenačrtovanja neprestano kompulzivno odločanje v posameznem položaju – ukvarjanje z odpravljanjem posledic namesto vzrokov (gašenje požara). Opazila sem, da se zaradi tega v slovenskem podjetniškem okolju slabo izkoriščajo potenciali podjetnika in njegovega tima, ideje ostajajo brez cilja; izvedbe, ki bi se že pri načrtovanju izkazale kot neizvedljive, se preverjajo neposredno v praksi, pri čemer se izgublja čas in denar itd. Slovenski podjetnik zato velikokrat ostaja v visoko stroškovnih mejah fiktivnega, namesto da bi svoj ustvarjalni potencial dobičkonosno izkoristil v stvarnosti.


Nepoznavanje razvojnih potencialov dejavnosti


Pri proučevanju poznavanja dejavnosti sem ugotovila, da je njeno osnovno poznavanje z vsemi notranjimi in zunanjimi dejavniki pri delujočih slovenskih podjetjih precej dobro, slabše pa njihovo razumevanje stranskih in pomožnih dejavnosti, ki jih prinaša razvojni potencial ukvarjanja z osnovno dejavnostjo. Podjetja zelo malo razmišljajo o možnih nadomestilih in razvojnih možnostih, ki bi jih osnovni izdelek oz. storitev lahko nudil. Ob tem se je tudi pokazalo pomanjkljivo razmišljanje, s čim vse se v resnici ukvarja podjetje, ki je na določenem trgu v okviru določene dejavnosti. Npr. dejavnost podjetja Lego ni samo proizvodnja in prodaja ustvarjalnih igrač, temveč se poglobljeno ukvarja tudi z dejavnostmi plastike, razvoja otroka, arhitekture, gradbeništva itd. Ugotovila sem, da se podjetja ne zavedajo, da morajo poznati vse dejavnosti, s katerimi se v resnici ukvarjajo, da bi lahko izkoristila vse svoje razvojne potenciale na trgu in se razvijala tudi izven malega trga in slovenskih meja. Preko tega bi tudi prepoznavala trende rasti po posameznih sklopih, širše videla težave in trenutno stanje tako svojih osnovnih dejavnosti kot spremljajočih, lažje analizirala kapacitete celotnega trga, bolje poznala demografske karakteristike itd. Prav tako morajo podjetja razumeti, katere ključne dejavnike je potrebno neprestano preverjati na trgu, da bi se tudi trženjsko lahko neprestano uspešno prilagajala in pozicionirala. Ravno zaradi pomanjkanja tega razumevanja večina slovenskih podjetij hira znotraj slovenskega trga in se ni sposobna širiti izven njegovih meja. Najpogostejše napake pri slovenskih inovativnih začetnikih sem opazila v njihovem prepričanju, da je njihova inovacija za trg prav gotovo zanimiva in da na njem še ne obstaja, pri čemer pa interesa trga in njegovih razsežnosti sploh ne preverijo. Na to sem postala pozorna, ko se mi je na posvet najavil ravno takšen inovator, pri čemer je za svojo inovacijo potrošil nekaj mesecev dela, nato pa smo z brskanjem po svetovnem spletu v pol ure ugotovili, da je podobno zadevo mogoče spletno in precej poceni kupiti neposredno z azijskega trga. Hkrati pri slovenskih inovatorjih opažam prevelik strah pred krajo njihove inovacije, zaradi česar pretirano blokirajo informacije o svojem izdelku, s čimer odvračajo tudi potencialno resne kupce. Čeprav slovenski inovatorji velikokrat nimajo ustreznih sposobnosti, da bi uspešno implementirali svoj izdelek na trg, pa niso pripravljeni združiti svojih moči z nekom, ki je tega sposoben (vedenjski vzorci: težava nesposobnosti timskega dela).


Neupoštevanje tržnih zakonitosti in napake pri delovanju na trgu


Slovenski podjetnik povečini ne zna najbolje delovati na »preživetveni poti trgovca«. Večina slovenskih podjetnikov in njihovih zaposlenih mi ne zna odgovoriti na vprašanje, katero čustvo njihov izdelek oz. storitev prodaja. Povečini se sploh ne zavedajo dejstva, da večina njihovih kupcev kupuje izdelke in storitve na osnovi čustev, zato ne znajo jasno povedati, kakšno uporabno in čustveno vrednost ima za kupca njihova tržna ponudba. Zaradi tega se niti ne znajo ustrezno odločati, kakšne trženjske prijeme uporabiti, da bi dosegli čim večji razpoložljivi trg, in odločitev prepuščajo usodi ali pa sposobnostim/nesposobnostim visoko stroškovnim trženjskim agencijam. Ne zavedajo se, da je od ustreznosti tega odvisno, ali imajo sredstva, vložena v trženje, naravo stroška ali naložbe. Temeljna težava, ki jo opažam, je, da povečini – predvsem mikro in manjša slovenska podjetja – sploh ne znajo ustrezno določiti svojih tarčnih ciljnih kupcev. Opažam, da podjetja zaradi že navedenega pomanjkljivega načrtovanja v našem podjetniškem okolju pri vstopu na trg poskušajo neposredno s takojšnjim, neosredotočenim akcijskim napadom na kupce, ne da bi v njih predhodno ustrezno vzbudili pozornost, ustvarili interes in preko tega prebudili željo (izhodiščno točko), tj. da kupec sploh začne razmišljati o svoji potrebi in se odločati o nakupu. Težava v slovenskih mikropodjetjih, ki je postala opazna predvsem po kriznem letu 2008, je velikokrat stava celotnega poslovanja na enega samega kupca. Kar nekaj mikro in malih podjetij je kmalu zašlo v težave, ker jim je kupec sodelovanje odpovedal iz različnih razlogov (zmanjševanje stroškov pri storitvenih izvajalcih, zmanjšanje obsega gradenj pri gradbenih podizvajalcih itd.). Pri vseh sem zaznavala podobne vedenjske vzorce, pri čemer je bil najbolj izpostavljen iskanje varnosti pri močni avtoriteti (spoznala, da je antropološko vzorčeno v Sloveniji), ki je odločujoči osebi tega podjetja predstavljal ta kupec – nizka samozavest. Zaradi istega vedenjskega vzorca je še vedno večina Slovencev rajši zaposlena, kot pa da bi imela svoje podjetje.

Z vidika poslovnih in finančnih ozkih grl pa so jim težave povzročale predvsem prodaja svojih storitev oz. izdelkov (vsi po vrsti so bili slabi načrtovalci – večinoma so reševali probleme instantno in se odločali po občutku) in pomanjkanje finančno-računovodskega razumevanja posla. Hkrati sem opazila, da tudi pri optimizaciji dobaviteljev slovenska podjetja niso ravno uspešna. Pri velikih podjetjih, kjer ne primanjkuje denarja, so velikokrat izpostavljeni nakupi poznanstev, ki so koruptivnega značaja. Predvsem v manjših podjetjih ponavadi ne upoštevajo ustreznega načrtovanja dobave in analiziranja dobaviteljev ter kaj ti s koristnostjo stroškovno pomenijo na dolgi rok. Zaradi tega velikokrat izbirajo dobavitelje, ki podjetjem in njihovim zastopnikom predvsem pomenijo mentalno in čustveno ugodje – npr. slovensko govoreče zaradi komunikacije v slovenščini, čeprav bi bili tuji ugodnejši, prepričljive prodajalce dobavitelja, čeprav prodaja manj kakovostno in/ali dražje blago itd.



Neučinkovito strateško odločanje v konkurenčnem boju 


Če hodi slovenski podjetnik precej negotovo po »preživetveni poti trgovca«, pa se nikakor ne znajde na »preživetveni poti bojevnika«. Več >>> osnove 'bojevanja' (t.j. tekmovanja) na trgu.


Neustrezen izbor kadrov in organiziranosti podjetja 


V podjetjih preverjam sposobnost organizacije najprej na mestih, kjer tega menedžerji ne pričakujejo – tj. v njihovih podpornih službah. Te so namreč osnovni kazalnik, koliko menedžmentu v resnici pomeni organiziranost in koliko jo sploh razumejo oz. jim gre samo za nadzor in zunanji videz. Te službe so po mojih izkušnjah menedžmentu velikokrat precej same po sebi umevne in se zato pri njih ozko grlo organiziranosti celotnega podjetja pokaže takoj. V podjetjih, kjer se menedžment zavzema, da je v celoti dobro organizirano, obstaja jasno zavedanje, da se trdnost in stabilnost podjetja gradita na vseh ravneh in da je dobra organiziranost pomembna prav v vsakem, še na videz tako nepomembnem delu podjetja. V Sloveniji se mi vedno znova v praksi izkaže, da je zavedanje pomembnosti tega in sposobnost organizacije povečini na precej nizki ravni. Zopet je delovanje pretežno usmerjeno v neprestano odpravljanje posledic namesto vzrokov, hkrati pa v preusmerjanje odgovornosti za lastne napake, ki iz tega izvirajo, na navidezne zunanje povzročitelje. Opazila sem, da je izbor menedžmenta s strani lastnikov in preko tega zaposlenih v Sloveniji premalo usmerjen v ustrezno gradnjo sinergijskih in strokovnih timov ter preveč v usklajenost z negativnimi vedenjskimi vzorci nadrejenega, ki izbira (lastnika do menedžerja in menedžerja do zaposlenega), preprosto zaradi nerazumevanja prednosti timskega dela in slabega izkoriščanja talentov zaradi nevoščljivosti in strahov. Izjema niso niti podjetja, kjer imajo sicer samostojne kadrovske oddelke, kjer na izbor vplivajo pretežno vedenjski vzorci skupnosti tega oddelka. Prav tako v slovenskem okolju opažam, kar je sicer bolj izraženo v srednje velikih in večjih podjetjih, da v posamezni delovni skupini ostali člani skupine niso sposobni celostno nadomestiti kolega, ki morebiti izostane za dlje časa. To je izredno neodgovorno s strani menedžmenta in vzročno kombinirano izraža mentalno lenobo, strah pred večjo sposobnostjo drugega in posledico nerazumevanja ustreznega timskega dela. Celotni delovni tim mora biti sposoben zamenjati manjkajočega kolega, pri čemer ni nujno, da v celoti en posameznik zamenja drugega. Pomembno je, da je tega zmožna celotna delovna skupina. Vsakemu posamezniku se lahko zgodi, da zaradi kakršnegakoli razloga že izostane v trenutku za dlje časa ali trajno s svojega delovnega mesta (bolezen, nesreča, izredna odpoved itd.). V nobenem primeru podjetje, čeprav zaradi tragičnega dogodka drugega, ne sme biti blokirano v svojem delovanju. Sposobnost zamenjave drugega pa prinaša v tim tudi boljše razumevanje dela sodelavca ter lažjo medsebojno komunikacijo in delovanje.


Neustrezen izbor podjetniške rasti


V slovenskem kolektivnem vedenjskem vzorcu sem opazila močno izraženo pomanjkanje potrpežljivosti na posameznikovi poti. Ko si postavi cilj, želi priti do njega takoj, ne da bi se moral za to kaj dosti truditi. To prinaša v podjetniško okolje nepotrpežljivost in posledično površnost. Poleg tega sem zaznala tudi nizko sposobnost oz. željo po profesionalni organiziranosti in urejenosti podjetja na vseh področjih delovanja. Posledica slabe organiziranosti se ob tem kaže tudi pri rasti podjetja. Spoznala sem, da se vse prevečkrat slovenska podjetja odločajo diverzificirati svoje poslovanje, čeprav imajo v generičnem delu polno ozkih grl, kar velikokrat pripelje do neuspešne diverzifikacije in/ali pretirano visokih stroškov pri širitvi poslovanja. Vse prevečkrat so podobni otroku, ki bi rad preskočil obdobje pubertete in neposredno vstopil v odraslo dobo. Opazila sem, da se to v Sloveniji kaže celo na državni ravni in odraža v današnjem slovenskem splošnem gospodarskem stanju. Ravno tako se v rasti slovenskih podjetij močno zrcali odsotnost načrtovanja. Odločanje za rast v našem poslovnem okolju prihaja bolj kot diverzantski odziv na različne nepričakovane notranje in zunanje potrebe, kot pa da bi bila to posledica kakšnega resnega načrtovanja, analiziranja trga in osredotočenega delovanja. Ravno tako se vsi negativni vedenjski vzorci menedžmenta in zaposlenih ter ozka grla odražajo v neustreznem načinu rasti podjetja. Velikokrat zaradi navedenih razlogov pride celo do otrplosti ali v skrajnem primeru do propada podjetja. Posledica nesposobnosti slovenskega delovanja v timu, ki se odraža v rasti podjetja, je tudi neuspešno kreiranje poslovnih konzorcijev na slovenskem trgu, kar postaja v dinamičnih zrelih ekonomskih okoljih vse bolj priljubljena in razširjena poslovna prednost in priložnost. Konzorciji so se v preteklosti večinoma ustanavljali za neprofitne namene, vendar pa sem opazila, da so se v času po poslovni in finančni krizi leta 2008 v poslovno zrelem okolju začeli ustanavljati tudi profitni poslovni konzorciji, osnovni namen katerih je na ta način pridobiti večjo moč svojemu, zaradi krize oslabljenemu podjetju, oz. s tem ponovno zagnati rast posla, podjetja oz. institucije. Takšni konzorciji se lahko ravno tako ustanovijo za krajši čas, da se izpelje določen projekt, ali pa dolgoročno v namen skupnega nastopa na trgu pri usklajeni ponudbi storitev/produktov istim ciljnim kupcem. Raven poslovne zrelosti za ustanavljanje takšnih poslovnih konzorcijev je trenutno v Sloveniji skoraj na nični ravni. Rešitev na dolgi rok je, da vsak posameznik in podjetje osebnostno sprejmeta spremembo kot nujno, da to ni dogodek, temveč proces, ki potrebuje čas, in da začneta ozaveščati svoje neprimerne vedenjske vzorce, ki vplivajo na osebno delovanje in na uspeh poslovanja, hkrati pa pri ustanavljanju takšnega konzorcija že izbirata člane, ki se tega zrelo zavedajo in so na takšno spremembo pripravljeni oz. so že v njenem procesu. V našem podjetniškem okolju sem tudi opazila pomanjkanje zdravorazumskega razmišljanja glede podjetniških znanj, tj. kaj naj bi bilo dobro in kaj slabo v podjetnikovem razmišljanju, govorjenju in delovanju.

ponedeljek, 24. oktober 2016

(PN) Ozko grlo: Neučinkoviti sestanki

Drugo (poleg timskega dela) bolj problematično ozko grlo, ki sem ga opazila med delovanjem v slovenskem poslovnem okolju, so neučinkoviti sestanki. Smisel sestankov je v iskanju rešitev in ne v problematiziranju težav, za kar se pri nas pretežno uporabljajo. Namesto usmerjenega razmišljanja s spodbujanjem ustvarjalnega iskanja rešitev se v našem poslovnem okolju srečujemo predvsem na sestankih s preveč točkami dnevnega reda (predolgi sestanki), razvlečenimi debatami, usmerjenostjo v problematiziranje in vrednotenjem mnenj. Pri proučevanju slovenskega poslovnega okolja sem zaznala neučinkovitost sestankov vedno vsaj na eni izmed treh ravni:
  • neučinkovita organizacija sestanka: ozko grlo pri pripravi, temi ali sklicu sestanka;
  • neučinkovito vodenje sestanka: ozko grlo pri predstavitvi namena srečanja, odpiranju posameznih tem po dnevnem redu in iskanju rešitev oz. pri odločitvi, sklepu, zadolžitvi in njenem časovnem okviru;
  • neučinkovit zaključek: ozko grlo pri pisnih beleženjih sestanka (zapisniku) in nadzoru izvedbe dogovorjenega.

Preko proučevanja vedenjskih vzorcev sem spoznala, da rešitve ne moremo najti tako, da odgovor iščemo neposredno v težavi (da trdimo, da imamo težavo), temveč, da si postavimo vprašanje o težavi, s čimer jo spremenimo v izziv. Na osnovi postavljenega vprašanja dobimo ustrezen odgovor oz. rešitev. Celovito rešitev dobimo, če si na vsaka težavo postavimo vsaj šest osnovnih izhodiščnih vprašalnic: »kaj, čemu (zakaj), kako, kje, kdo in kdaj« ter nanje poiščemo odgovore. V slovenski poslovni praksi sestankovanja opažam pomanjkanje odločnega delovanja, ki prinaša lažje reševanje in presojanje težav ter preveliko mero egocentrizma in merjenja moči.

Pri organizaciji sestankov je najpogostejša težava, da udeleženci sploh niso ustrezno seznanjeni z vsebino, zaradi česar so na sestankih pogosto prisotne osebe, ki se jih teme sestanka sploh ne tičejo. Po drugi strani se v primerih, ko gradiva dobijo predhodno, posamezniki na sestanke pripravijo slabo. Pri pregledu teh gradiv sem ugotovila, da so povečini pisana preobsežno in premalo osredotočeno, zaradi česar se udeleženci sestankov niti ne utegnejo prebiti skozi gradivo, ki je osnova za sestanek. Še manjkrat pa sem zasledila pobude organizatorja sestanka za predhodne razmisleke o rešitvah in posredovanje predlogov.

Predstavitev posamezne točke ne bi smela trajati več kot eno minuto pred začetkom rešitve. Razlog časovnega raztegovanja je ravno neustrezna predpriprava na sestanek. Vse prevečkrat sem tudi zasledila preskakovanje na teme, ki niso bile na dnevnem redu, kar je povzročilo kaotično in nesmiselno razglabljanje. Učinkovit redni sestanek ne traja več kot 45 minut – izjema so kritični sestanki, ki pa jih podjetja skličejo le v izrednih razmerah. Po navedenem času posamezniku koncentracija potencirano začne padati in če sestanek traja dlje, je vmes treba narediti odmor. Opažam, da v Sloveniji redni sestanki trajajo mnogo dlje, udeleženci v različnih podjetjih pa mi večkrat potožijo, da niti po dve do triurnem sestanku na koncu ne vedo, kaj so se sploh dogovorili. Če je že bil sprejet sklep pri posamezni temi dnevnega reda, pa se velikokrat zgodi, da ni dogovorjeno, kdo bo nekaj izvedel in do kdaj. Vsem udeležencem sestanka se v tem primeru zdi samoumevno, da bo to postoril nekdo drug. Če se ve, kdo bo kaj postoril, se le redko dogovori, do kdaj, še bolj poredko pa se na naslednjem rednem sestanku preverja, kaj od dogovorjenega je bilo dejansko izvedeno (uspešno ali neuspešno), kaj ne in zakaj ne.

(PN) Ozko grlo: Neučinkovito timsko delo

Eno bolj problematičnih ozkih grl, ki sem jih opazila med svojim delovanjem v slovenskem poslovnem okolju, je neuspešno timsko delo. Z upoštevanjem, da je timsko delo v osnovi predvsem interakcija s samim seboj in preko tega delovanje z okoljem, sem ugotovila, da je njegova učinkovitost odvisna predvsem od vrste vedenjskihvzorcev, ki obvladujejo posameznika v interakciji z drugimi. Preko proučevanja sem spoznala, da se v Sloveniji v podjetjih namesto timskega dela izvaja predvsem skupinsko delo. Če primerjam s svojimi izkušnjami iz tujine, v Sloveniji še nisem delovala ali gostovala v podjetju, kjer bi timsko delo dejansko potekalo na visoki profesionalni ravni. To ne pomeni, da takšna podjetja pri nas ne obstajajo, si pa upam z gotovostjo trditi, da so redka. Skupini in timu je skupno, da imata oba določen cilj, do katerega morata priti na koncu vsaj dve osebi (ali več). Razlika med njima je, da pri skupini vsak član cilj doseže po svoje, pri čemer so negativno izražene tekmovalne prednosti in slabosti posameznikov, ki drug drugemu prepuščajo samostojno pot do skupnega cilja. Pri timu pa boljši ne hiti naprej, slabši ne ostaja zadaj. Sinergijsko stopajo kot eno do skupnega cilja, pri čemer drug drugemu pomagajo. Zaradi tega določen cilj dosežejo veliko hitreje, uspešneje in učinkoviteje kot v skupini posameznikov. Izražajo se prednosti celotnega tima, pri čemer so posameznikove slabosti nevtralizirane. Spoznala sem, da tudi v tem primeru po grobi oceni velja Paretovo načelo: skupina posameznikov vloži 80 enot svoje energije (finance, čas, znanje, sposobnost, volja, moč itd.) za 20 enot delovnega učinka, tim pa zaradi sinergije delovanja vloži samo 20 enot energije za 80 enot delovnega učinka.



Preko proučevanja okolja (predavanja, svetovanja v podjetjih, mentorstva itd.) sem spoznala, da so v slovenskem okolju večinoma prisotna ozka grla timskega dela, pri katerih je hkratno izražena tudi negativna tekmovalnost (negativni vedenjski vzorec) do kolega oz. kolegice z vsemi vzporednimi posledicami, medtem ko v primeru odhoda v tujino ta povečini pri isti osebi nato izostane. Ozka grla so naslednja:

·        Neustrezen odnos posameznika do samega sebe: prevladovanje negativnega odnosa do samega sebe, kar se posledično izraža preko delovanja v okolju.

·        Neusklajenost tima, ker posameznik želi prosperirati, posledično tudi nepripravljenost pomagati kolegu v istem timu in potreba po kompliciranju: prisotna je močna težnja posameznikov, da pokažejo, kje so boljši, in hkrati prikrivajo svoje slabosti – posledično je pot takšne skupine podobna poti galeje po stalno razburkanem morju, kjer vsak posameznik neusklajeno vesla v svojo smer.

·        Nepoznavanje dejanskih talentov in sposobnosti posameznikov v timu; zaradi prevelikega fokusa na samega sebe (egotrip posameznika) se kažejo slabosti skupine namesto prednosti tima.

·        Nesposobnost dobrega osredotočanja: slaba koncentracija pri rutinskih delih; preveč vkalupljeno oz. »odzemljeno« razmišljanje in delovanje; izgubljanje osredotočanja in velika izguba časa zaradi miselnega ukvarjanja s težavami, ki jih v tistem trenutku ni mogoče rešiti.

·        Miselna usmerjenost v težave namesto v rešitve: nesposobnost spreminjanja težav v izzive, kar je pogoj za rešitev.

·        Nesprejemanje sprememb: močno izražena težja po nadzorovanju zunanjih okoliščin, ki jih ni mogoče nadzorovati.

·        Nesposobnost postavljanja meja sebi in drugim: odraža se v obliki zlorab (t. i. »mobingov«), posmehovanja in drugih oblik poniževanja sodelavcev.

·        Prevelika usmerjenost v kompromise: želja po iskanju kompromisov (izključno prehodne rešitve, ki težave niso odpravile, le začasno odložile) tudi takrat, ko imamo dovolj časa, da poiščemo (trajne) rešitve, je posledica mentalne lenobe.

·        Neprevzemanje osebne odgovornosti: posledica lastnega občutka krivde.

·        Celostno preveč izraženi osebnostni dejavniki, ki uničujejo tim: nezaupanje, nezainteresiranost, strah pred konfliktom, pomanjkanje zvestobe podjetju, neiskrenost itd.



Ugotovila sem, da vse našteto v slovensko skupinsko delo prinaša nizko motiviranost, neustrezne vizije in strategije, slabo komunikacijo, nesposobnost implementacij ustvarjalnih idej in rešitev, slabo podporo znotraj tima, neosredotočeno delo – izraženo pridnost in delavnost namesto produktivnosti, nesinergijsko delovanje, nervozo, zaprt um – vkalupljeno razmišljanje, težave in kompromise namesto izzivov in rešitev, nepripravljenost na spremembe, slabo prilagodljivost timu, dolgočasje in negativne konflikte brez spoštovanja, neustvarjalnost, nefleksibilnost itd.